如果是交易类产品，就看老用户的购买频次和客单价；如果是内容类产品，就看老用户的UGC数量和质量。

这样才能证明这个产品在健康、合理和有序的运转，能创造自身的价值，有盈利的能力。如果仅仅是通过针对新用户的拉新，来提升用户的规模，是有问题的。

让人担心的是，目前互联网（包括电商和O2O）的关注点都只在贴钱拉新客，或者拉动忠诚度和复购率很低的用户。

打个比方，产品就像一个蓄水池，首先要有存水的能力，不漏水，这样才能慢慢蓄满整个水池，哪怕进来的水流量小、慢，但多等一些时间也能做到。如果蓄水池漏水，就大大降低存水的效率，甚至根本无法蓄满。这里，进水是拉新，存水是留存，所以很显然后者是首要必备能力。

再打个比方，就像一个分数，盲目的通过拉新扩大规模只能带来分母的增长，服务好老用户的留存才能提升分子，只有分子和分母协调好，这个数字才能变大。比如现状是2/5，单纯拉新只能把分母从5变成10；忽略了老用户留存，分子从2仅增加到3，所以3/10还是小于2/5的，那么拉新就等于是无用功。

所以，一个产品最好的状态，像一个不漏水或漏水很少的蓄水池、像分子分母协调增长的分数、像一个不虚胖但结实的小伙子。这就要求，必须关注老用户留存，首先把这件事做好。

当然，提升用户规模本身没错，本文只是强调不关注留存体系是不对的。给两个正面例子：

案例1，京东通过价格战跑马圈地，将用户规模扩大到一定量级，从上游厂商那里拿到更低的价格，用于低价卖给消费者。再结合自建仓储和配送带来的优质用户体验，打造成为国内电商巨头，在纳斯达克上市。

案例2，滴滴通过前期超强的地推搞定出租车，再疯狂的贴钱笼络用户，形成规模效应，推动用户接受这个新鲜事物、培养使用习惯，也挤掉其他竞对，这时出行的市场就都是他的了。目前滴滴估值150亿美元。简单说下解决问题的建议：

1.KPI不能只定拉新。KPI的作用是团队努力的方向，是运营和产品所有措施的最终落脚点。我了解到很多O2O产品是给新客贴钱的，所以KPI就是看新客数量和新客成本，那就意味着所有人都在看新人怎么来，但来了以后的事就没人关心了。

还有的情况稍好，KPI有新客也有老客，但在新客上投入的人力和资源比老客多很多，这样也是不行的。

2.产品和运营合力做老用户留存。这点不同类型的产品措施差别很大，细说就得另开一篇文章的，只能点到为止。

比如交易类产品做会员体系，根据累计金额和交易频度等维度划分用户等级，给予相应特权，具体可参考京东；

再比如构建用户生命周期，引入和挖掘优质用户，通过曝光、互动和特权激励其贡献，再为其做内容输出，最后成为意见领袖或大V，参加线下活动，具体可参考知乎。

近几年是移动互联网和O2O在吃人口红利的时代，很快这个问题就会更加突显。严重的后果是，一旦用户对你失望了流失了，再让他们回来使用你信任你是几乎不可能的。

这就好像，你对男/女朋友不满，和他分手，再破镜重圆就很难了。所以希望大家能重视这个问题。